Der Mensch ist das Maß: Change-Programme

Vom 17.10.2016

Auch heute noch scheitern 50 bis 70 Prozent der M&A-Transaktionen. Hauptsächlich liegen die Probleme beim misslungenen kulturellen Wandel.

Integrationsprozesse sind entscheidend im Zuge von Unternehmenskäufen und -zusammenschlüssen. (Foto: Getty Images)

Integrationsprozesse sind entscheidend für den Erfolg von Unternehmenskäufen und -zusammenschlüssen. (Foto: Getty Images)

 

Doch der Reihe nach: Transaktionen sind in den letzten Jahren schwieriger und ehrgeiziger geworden. Außer den Vielkäufern wagen sich zunehmend auch „Sonntagsjäger“ auf das M&A-Parkett, die nur ein einziges Mal einen Deal machen. Oder die Deals liegen zeitlich so weit auseinander, dass die gewonnenen Erfahrungen längst versickert sind.

Schwieriger werden M&A-Deals generell, weil mehr ausländische Übernahmen unter anderem in kulturell fernen Zonen, wie China und Fernost, viel mehr juristische Finessen und teils zu ehrgeizige finanzielle Ziele, einschließlich der zu realisierenden Synergien, zu beobachten sind.

Probleme bei den Großen und den ganz Kleinen

Die großen Vielkäufer haben aber deutlich dazu gelernt: Expertise und Experten wurden aufgebaut, Deals, vor allem im Bereich mittelgroßer Investments stark standardisiert. Auch das etablierte Führungssystem spielt eine Rolle. Derjenige, der Six Sigma oder Lean Management eingeführt hat und seine Geschäfte einem regelmäßigen Benchmarking unterzieht, kann es wagen, das Zielunternehmen den eigenen Regeln unterzuordnen.

Hier sind erfolgreiche Übernehmer zu nennen wie General Electric, Siemens und Danaher. Bei ihnen ist die M&A-Performance deutlich besser als im Durchschnitt der Akquisiteure. Aber auch sie sind nicht frei von Misserfolgen, die insbesondere bei den ganz großen und bei den ganz kleinen Übernahmen zu finden sind. Erstere wegen ihrer Komplexität und letztere wegen der kulturellen Andersartigkeit.

Ein eklatanter Mangel ist die kulturelle Integration. Bei den großen Vielkäufern ist zu beobachten, dass die Cultural-Change-Programme zu eng und zu kurz ausgelegt sind. Man wendet sich zum Beispiel nur an die von der Integration unmittelbar betroffenen Mitarbeiter, weil hier etwa strukturelle Überlappungen von Geschäftsaktivitäten bestehen.

Und man beendet das Change-Programm unmittelbar, nachdem die organisatorische Zusammenführung stattgefunden hat. Beides ist falsch. Der nicht unmittelbar Betroffene erwartet dennoch Gehör, denn er fühlt sich betroffen, weil etwa seine Aktivität an den Rand gedrängt wird. Und kultureller Wandel ist ein langfristiger Prozess.

Setzt man die Programme schon nach der organisatorischen Zusammenführung aus, besteht die Gefahr, dass sich alte Seilschaften daran machen, das Rad zurück zu drehen und – informell – die alten Strukturen wieder aufleben zu lassen.

Change-Programme vor, während und nach dem Deal

Großen Vielkäufern und kleinen Sonntagsjägern sei somit gleichermaßen geraten, die Change-Programme in den Mittelpunkt zu stellen. Denn von jeder harten Maßnahme sind Menschen betroffen, die entsprechend mit Abwehr reagieren, wenn sie kein Gehör finden.

Interessanterweise führen Interviews zur Identifikation von werterhöhenden Maßnahmen im Nebeneffekt dazu, dass Mitarbeiter motiviert werden. Warum müssen dann die Change-Programme so schnell wieder abgesetzt werden, wie das leider häufig passiert? Viel besser wäre es doch, diese Programme zumindest auf kleiner Flamme über eine längere Zeit – etwa parallel bis zur vollständigen Umsetzung der harten Maßnahmen – weiterlaufen zu lassen?

Der kulturelle Wandel verlangt also Nachhaltigkeit. So sollte schon beim Screening der Kandidaten bewertet werden, in welchem Maße die kulturelle Integration gelingen könnte, welches die Stellhebel und Widerstände sein könnten. Der erfahrene M&A-Manager wird auch wissen, dass die Zeit der eigentlichen, juristisch-finanziellen Transaktion keine „Sendepause“ für die kulturelle Arbeit bedeuten darf.

Denn Medien eröffnen viele Pfade, um Mitarbeiter emotional zu erreichen, etwa durch Zeitungsbeiträge und die direkte Ansprache in den sozialen Netzwerken. Und im Falle einer freundlichen Übernahme kann man sogar die Zeit zwischen dem Signing und dem Closing nutzen, um die kulturelle Integration vorzubereiten.

Dies geschieht etwa durch sogenannte „Pulse Checks“, nämlich Umfragen bei den Mitarbeitern des Übernehmers und denen des Zielunternehmens. So gewinnen Unternehmen Messwerte, die den Erhebungen nach dem Closing gegenübergestellt werden können, wenn etwa konkrete Maßnahmen angekündigt werden.

Der Vergleich zwischen den Werten vor und nach dem Closing erlaubt es, Problemfelder früher zu erkennen. So können Unternehmen Widerstände abbauen und den Integrationsprozess beschleunigen. Ein umfassendes Change Management ist also gut angelegtes Geld – für die großen Vielkäufer und die kleinen Sonntagsjäger gleichermaßen.