Hohmann-Dennhardt: „Manchmal muss man Extrarunden drehen.“

Vom 15.12.2016

Eine prominente ehemalige Verfassungsrichterin soll für VW die Dieselaffäre bewältigen. Ein Gespräch über den Neustart und weltweite Verantwortung.

Christine Hohmann-Dennhardt vor dem Wolfsburger Verwaltungsgebäude. (Foto: Michael Löwa)

Christine Hohmann-Dennhardt vor dem Wolfsburger Verwaltungsgebäude. (Foto: Michael Löwa)

Mehr als 610.000 Mitarbeiter weltweit umfasst der Volkswagen-Konzern. Nach dem Skandal um manipulierte Motoren, besser bekannt als Dieselgate, ist es seit Januar 2016 die Aufgabe von Christine Hohmann-Dennhardt (66), den Dax-Konzern als Vorständin für Integrität und Recht auf den Pfad der Tugend zu bringen und dort zu halten. Ein Interview mit der früheren Bundesverfassungsrichterin.

 

BILANZ: Frau Hohmann-Dennhardt, welche Themen brennen Ihnen unter den Nägeln?

Hohmann-Dennhardt: Das sind gleich mehrere auf einmal. Deshalb müssen wir auch verschiedene Dinge zugleich tun: in die Vergangenheit blicken und aufarbeiten, was dort passiert ist; Schaden wiedergutmachen und gleichzeitig begrenzen. Wir haben auch noch Klage- und behördliche Verfahren anstehen, die wir zu einem guten Abschluss bringen müssen. Und wir müssen aus den Fehlern lernen, unsere Organisation und unsere Verfahren noch weiter verbessern.

Als Konzern müssen wir zudem in die automobile Zukunft blicken und dürfen nicht den Anschluss verpassen, weil wir uns nur mit der Vergangenheit beschäftigen. Da hatte Volkswagen sicher einen gewissen Nachholbedarf, aber mit unserem Zukunftsprogramm „TOGETHER – Strategie 2025“ haben wir den richtigen Weg eingeschlagen. Es geht nicht mehr nur um Autos, sondern um die Zukunft der Mobilität an sich.

Überwiegen die Parallelen oder die Unterschiede im Vergleich mit Ihrer Tätigkeit bei Daimler?

Zum einen handelt es sich um zwei bedeutende Automobilunternehmen und ich habe mehr oder weniger das gleiche Ressort inne. Dann bin ich jeweils in einer Krisensituation gekommen. Ansonsten überwiegen aber die Unterschiede: Die Krisen unterscheiden sich stark. Der Sturz von Volkswagen vom Vorzeigeunternehmen in die Tiefe war enorm. Er hat die Mitarbeiter schwer getroffen. Bei Daimler hatte ich es mehr mit Verunsicherung und Scham zu tun. Eigentlich ging es nach der Trennung von Chrysler und der Wirtschaftskrise 2008 wieder nach vorn – dann kam die Korruptionsaffäre als Rückschlag. Allerdings sind Korruptionsfälle eingrenzbar.

Bei Volkswagen geht es um elf Millionen Autos überall in der Welt. Das führt zu einer viel größeren öffentlichen Schelte.  Und natürlich ist Volkswagen mit mehr als 610.000 Mitarbeitern erheblich größer als Daimler mit mehr als 284.000 Beschäftigten. Dazu kommt eine komplexere Organisationsform durch rechtlich selbstständige Marken. Die sind zwar mit Beherrschungsverträgen an den Konzern insgesamt gebunden, aber sie haben unterschiedliche Kulturen und Profile.

Sie kamen bei Daimler und bei Volkswagen jeweils in einer Krise, um aufzuräumen. Eine undankbare Rolle?

Nein. Weder bei Daimler noch jetzt bei Volkswagen hatte ich den Eindruck, dass man mir mit Ressentiments gegenübertritt. Wenn man in einer solchen Krise kommt und mithilft, dass es wieder vorwärts geht, dann ist das zwar auch mit Skepsis verbunden, aber mehr mit der Neugierde: Was macht sie denn jetzt, wo setzt sie Schwerpunkte?

Wie gehen Sie vor in einem derart komplexen Gebilde wie dem Volkswagen-Konzern?

Ich führe ganz viele Gespräche und lerne und lerne. Natürlich kann man sich nicht zurücklehnen und erst einmal ein halbes Jahr lernen. Aber gerade bei den Themen Integrität und Compliance hilft es nicht, irgendetwas von oben überzustülpen.

Sondern?

Die jeweilige Situation und Tradition sind die Ausgangsbasis. Dort kann ich anknüpfen. Ohne Innenansicht gibt es kein gutes Programm.

Wie sieht Ihr spezifisches Programm aus?

Ich habe mir die Abteilungen sehr genau angeguckt, für die ich verantwortlich bin, und intensiv mit den Mitarbeitern darüber gesprochen, welche Lehren wir aus dem Abgasskandal ziehen. Konkret haben wir das Rechtswesen inzwischen auf zwei Standbeine gesetzt. Das klassische mit dem üblichen Repertoire, dazu ein zweites, das sich auf das Produkt, den Entstehungsprozess, die Produktsicherheit und derlei Bereiche konzentriert.

Wir müssen die Technik in diesem Prozess viel stärker als früher unterstützen, indem wir uns die Verfahren noch genauer anschauen oder die Interpretation von Normen. Mittlerweile herrscht in allen Bereichen ausnahmslos das Vier-Augen-Prinzip bei Freigaben.

Das betrifft das Rechtswesen. Aber wie gehen Sie bei der Compliance vor?

Sehr ähnlich. Es gibt viele gute Dinge, die bei Volkswagen in den vergangenen Jahren entstanden sind. Aber wir setzen darauf aufbauend natürlich weitere Akzente. Von Anfang an müssen wir die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens unterstützen, statt nur zu kontrollieren, ob sie das Compliance-System umsetzen. Wir sind Ansprechpartner, müssen gemeinsam überlegen, welches die größten Risiken sind. Dazu gehört, dass wir jetzt nicht mehr einen sehr umfangreichen Risikobericht im Jahr vorlegen, sondern vierteljährlich herausarbeiten, was die jeweils anstehenden besonderen Risiken sind. Die Berichte gehen an den Vorstand und bei der Diskussion binden wir die Marken ein. Und im Sommer haben wir eine Integritätskampagne gestartet, um alle im Unternehmen für das Thema zu sensibilisieren.

Warum so spät? Sie haben im Januar in Wolfsburg angefangen.

Wenn ich bereits in der Phase, als die Verunsicherung noch groß war und viele ratlos wirkten, eine Integritätskampagne gestartet hätte, wäre die Botschaft nicht angekommen. Dazu ist eine bestimmte Bereitschaft nötig. Und als Neue gleich mit so einem Programm aufzuwarten, das kommt auch nicht gut an.

Parallel mussten Sie sich Mitarbeiter suchen. Warum haben Sie niemanden von Daimler mitgebracht?

Ich wollte mich auf Volkswagen einlassen. Hier gibt es sehr gute Mitarbeiter. Und die richtigen zu finden, das  war nicht schwierig. Aber wir mussten erst miteinander reden. Ich musste ihnen meine Ansätze klarmachen, um Schritt für Schritt eine Integritätskultur zu etablieren. Das geht nicht von oben, sondern muss sich entwickeln. Man muss jeden richtig ansprechen, das braucht seine Zeit. Nach den Werksferien war der richtige Moment, die Menschen konnten erstmals abschalten, um dann darüber zu reden.

Wie viele Mitarbeiter haben Sie eigentlich insgesamt?

Auf der Konzernebene sind es gut 300.

Wie schaffen Sie es, dass sich so etwas wie Dieselgate nicht wiederholt? Ist das eine Mischung aus Integritätskultur und Strukturen zur Überwachung?

Das eine spielt ins andere. Und es kommen noch weitere Aspekte dazu, wie etwa die Frage, wie wir mit Hierarchien umgehen. Für meine Arbeit ist es aber noch wichtiger, die Umstände zu beleuchten, die zum Fehlverhalten geführt haben.

Wie kam es dazu, die Software zu installieren und das so lange laufen zu lassen? Warum ist das nicht früher ans Tageslicht gekommen? Welche Rolle spielte die Angst, bei einem Problem nicht weiterzukommen? Welchen Beitrag haben die Belohnungssysteme geleistet? Bestand die Hybris, sich einfach über das Recht hinwegsetzen zu können? Wie ist das Verhältnis von Führungskräften zu den Mitarbeitern?

All das mögen einzelne Bausteine sein. Wir müssen die Menschen gleichzeitig aber auch fragen, was sie brauchen, damit sich so etwas nicht wiederholt. Das schaffe ich nicht allein mit Kontrollen und Verfahrensregeln. Entscheidend ist, den Mitarbeitern in schwierigen Situationen die richtige Entscheidung zu ermöglichen.

Was sagen Sie den Führungskräften?

Ihnen müssen wir verdeutlichen, dass wir natürlich wieder erfolgreich sein und gute Gewinne machen wollen – aber wir wollen das auf anständige Art erreichen. Nicht nur der Erfolg ist die Messlatte, sondern auch die Integrität. Und die findet nicht irgendwo im philosophischen Himmel statt, sondern muss praktisch gelebt werden. Das ist kein weicher Faktor.

Wir erleben gerade, was auf ein Unternehmen zukommt, wenn das nicht der Fall ist, ausgedrückt in Milliarden. Und es ist durchaus ein Motivationsfaktor, nicht nur selbst redlich zu sein, sondern in einem Unternehmen zu arbeiten, das sich dieses als Ziel setzt. Wenn wir das zusammen umsetzen, dann gewinnen wir das verloren gegangene Vertrauen unserer Kunden und Anteilseigner zurück.

Wie verhindern Sie, dass viele nach der unmittelbaren Krisenbewältigung wieder zum Alltag zurückkehren?

Es gibt zum Glück viele Mitarbeiter, die sagen: Wann sollen wir uns wandeln, wenn nicht jetzt? Die Krise muss dazu dienen, wieder erfolgreich zu werden, aber eben unter anderen Vorzeichen. Im Rahmen unserer Kampagne, die wir im Werk Wolfsburg zum Start ausgerollt haben, suchten  wir nach Integritätsbotschaftern auf freiwilliger Basis. Als wir das ins Intranet gestellt haben, hat uns eine Flut von Meldungen erreicht, selbst aus den USA. Der Zuspruch war gewaltig. Auf der anderen Seite gibt es sicher auch jene, für die das nur ein böser Traum war und die möglichst bald wieder zur Tagesordnung übergehen wollen. Mit denen muss man natürlich besonders intensiv reden.

Was werden die entscheidenden nächsten Stationen auf diesem Weg sein?

Ein paar wichtige Stationen, besonders in den USA, haben wir ja schon genommen. Wir hoffen, dass die noch offenen Verfahren dort bald zum zufriedenstellenden Abschluss aller Beteiligten kommen. Dann werden aber in Deutschland, Europa und dem Rest der Welt noch Verfahren laufen, und diese werden uns noch über 2017 hinaus beschäftigen.

Mit den Rückrufen jenseits der USA  haben wir erfreulicherweise schon einen großen Fortschritt gemacht. Inzwischen sind mehr als acht Millionen Fahrzeuge vom Kraftfahrtbundesamt zum Rückruf freigegeben. Wir lassen uns jede Woche im Vorstand berichten, wie es mit der Umsetzung aussieht. Und ich persönlich habe mir vorgenommen, im kommenden Jahr das Thema Integrität mit auf meine Reisen in bestimmte Regionen zu nehmen.

Wie sehen Ihre Reisepläne aus?

Ich reise sowohl in die USA wie nach Latein- und Südamerika, aber auch nach Indien, China oder Russland. Auch dort wollen wir Integritätskampagnen auf den Weg bringen, die von den Mitarbeitern selbst entwickelt und gelebt werden.

Verstehen Sie den Unmut der Kunden in Europa darüber, keinerlei Entschädigung zu bekommen?

Die Diskussion kann ich durchaus verstehen. Wir haben das Thema auch öfter im Vorstand diskutiert. Aber die rechtlichen und die regulatorischen Umstände sind in Amerika komplett anders. Und auch die Motorvarianten unterscheiden sich. In Amerika werden wir auch nach dem Rückruf die dort sehr viel strengeren Emissionswerte nicht zu 100 Prozent erfüllen können.

Den Kunden in Europa entsteht nach dem Rückruf kein Nachteil, weder beim Verbrauch noch bei den Fahreigenschaften und die Fahrzeuge sind danach auch nicht weniger Wert. Ich verstehe, dass wir damit das Vertrauen der Kunden schwer beschädigt haben, aber letztlich haben sie keinen Schaden erlitten. Ich bitte um Verständnis, dass es schwerfällt und nicht immer möglich ist, eine Lösung zu finden, die alle zufriedenstellt.

Sie wollen die Marken stärker vernetzen. Volkswagen ist aber nicht nur ein Mehrmarkenkonzern, sondern ein Familienbetrieb, ein öffentliches und ein sehr mitbestimmtes Unternehmen. Ist das überhaupt handhabbar?

Keine Frage, die Steuerung eines solchen Konzerns ist komplex. Das ist das eine. Das andere ist die Vernetzung, um möglichst viele zu überzeugen und auf unserem gemeinsamen Weg mitzunehmen. Glücklicherweise bekomme ich bei meinem Anliegen, enger zusammenzurücken, viel positive Resonanz. Im Rechtswesen und bei der Compliance können wir nicht mit zwei Stimmen reden. Wenn Audi und Volkswagen ein gemeinsames Problem haben, kann das Vorgehen nicht auseinander gehen, sonst verlieren wir Glaubwürdigkeit.

Das Gleiche gilt im Verhalten gegenüber Geschäftspartnern: Da kann nicht der eine sagen, sich zu trennen, der andere bleibt dabei. Wir müssen wissen, was wo läuft. Bei vielen Treffen habe ich festgestellt, dass manche sich zwar dem Namen nach kennen, aber nie persönlich miteinander kommuniziert hatten.

Woran liegt das?

Wir haben viele rechtlich selbstständige Einheiten. Oft sind sie ganz unterschiedlich aufgehängt: bei der Revision oder beim Vorstandschef etwa. Andere haben eigene Compliance-Abteilungen. Es geht nicht darum, dass der Konzern allein das Sagen hat – aber wenn ein Problem mehrere Marken angeht, müssen wir das zusammenführen und eine gemeinsame Entscheidung treffen.

Nahezu alle zehn Jahre wird Volkswagen von einem Skandal erschüttert. Lässt sich das ändern oder hängt das an der besonderen Struktur des Unternehmens?

Mit der Größe eines Konzerns steigern sich natürlich auch die Risiken, das betrifft nicht nur Volkswagen. Die besondere Struktur des Unternehmens birgt durchaus gewisse Risiken in sich, hat aber auch große Vorteile. Das gilt auch für eine solche Krise, wenn es darum geht, für schwierige Entscheidungen die Unterstützung der Anteilseigner zu bekommen. Die Großaktionäre schauen nicht nur auf den Aktienkurs, sondern darauf, was wir tun. Damit kann ich gut arbeiten.

Allerdings müssen wir uns bei der Größe des Konzerns und der besonderen Struktur noch einmal systematisch die Governance ansehen: Wer ist verantwortlich für was? Das darf nicht verwischen, die Zuständigkeiten müssen transparent sein. Wie kommunizieren wir miteinander? Wer ist zu beteiligen? Das beginnt bei der Geschäftsordnung des Vorstands und geht bis in die Leitungsfunktionen von Gemeinschaftsunternehmen. Das gehen wir Schritt für Schritt an – und schauen, was wir verbessern können.

Volkswagen hat eine extrem patriarchalische Struktur. Muss Volkswagen weiblicher werden?

Klar. Gottseidank bin ich mit dieser Überzeugung nicht allein. Mit Matthias Müller als Vorstandschef habe ich einen starken Mitstreiter, wenn es um die Förderung und Beförderung von Frauen geht. Personalvorstand Karlheinz Blessing ist ein weiterer Motor. Einiges kann in diesen Belangen noch bewegt werden. Als Vorstand haben wir uns eine Zielvorgabe gesetzt, wann wie viele Frauen auf welcher Funktion Platz nehmen sollten. Was mich persönlich angeht: Ich war des Öfteren einzige Frau in einem Entscheidungsgremium, ich kenne diese Konstellation und kann – so glaube ich – gut damit umgehen. Aber es wäre natürlich schöner, wenn es noch mehr Frauen in Führungsfunktionen geben würde.

In Ihrer Anfangszeit wollten Sie den früheren FBI-Direktor Louis Freeh verpflichten. Der Betriebsrat hat Ihnen diese Personalie zerschossen. Wie sind Sie mit dieser Niederlage umgegangen?

Ich wollte relativ schnell die Situation in den USA in den Griff bekommen. Dazu hatte ich bestimmte Vorstellungen und auch das Angebot, Herrn Freeh zu verpflichten. Was ich nicht wusste, dass es hier schon Beschlüsse dazu gab. Mein Kollege Francisco Javier Garcia Sanz verantwortet die technisch-rechtliche Seite der Dieselthematik. Damit bin ich einverstanden. Diese Entscheidung war mir damals nicht bewusst. Insofern habe ich die Entscheidung nicht als Rückschlag empfunden.

Mit der Porsche SE, dem Land Niedersachsen und dem Emirat Katar haben Sie gleich drei große Anteilseigner mit durchaus unterschiedlichen Interessen. Ein Problem?

Das ist sicher besonders, aber es kommt aus der Tradition heraus. Ich kann mich nicht über die Eigentümerstruktur beklagen. Natürlich ist ein Unternehmen in einer anderen Konstellation, wenn es sich im Streubesitz befindet, als ein Unternehmen, das einflussreiche Anteilseigner hat. Das kann sehr hilfreich sein, auch wenn man manchmal einige Extrarunden drehen muss. Das sind aber nun einmal die Fakten. Ich habe bisher keinen Punkt erlebt, an dem ich mich stoßen müsste.